扎根南洋 筑梦海外 ——记中电二公司马来西亚分公司项目经理刘富强

2024年3月，刘富强做了一个让身边人有些意外的决定：离开工作八年的国际知名德资工程管理公司Exyte，加入中电二公司马来西亚分公司。

彼时，他已在Exyte从技术员成长为项目管理骨干，深度参与多个外资高端制造项目全过程管理，熟悉外资企业对进度、质量、成本、安全的严苛要求，也深谙以契约精神为核心的项目管理文化。而中电二马来西亚分公司刚刚在槟城设立，正需要既懂国际规则、又能扎根当地的人。

“把外资经验转化为央企竞争力，投身‘一带一路’建设。”刘富强说，这是他的初衷。入职后，他在履行项目管理职责的同时，主动请缨兼职市场营销，主持了2个合同额超3.5亿马币、1个合同额3650万马币的项目投标，并成功为公司拿下一个关键项目。从项目管理者到市场开拓者，这位1994年出生的年轻项目经理，在马来西亚完成了一次角色跨越。

（同业主、项目经理会议）

首个美资洁净厂房：把“外企标准”落进马来西亚

Coherent Ipoh PH4 Project（高意怡保四期新建厂房），是刘富强加入中电二马来西亚分公司后主持的代表性项目。业主为美资高科技企业Coherent，全球领先的激光器、工程材料和网络组件制造商。项目位于马来西亚怡保市，为单层钢结构万级洁净室厂房，合同额3000万马币，折合人民币约5000万元。

这是马来西亚分公司承接的首个外资洁净厂房项目，技术要求高、质量标准严、工期紧迫、沟通界面复杂。万级洁净室对空气洁净度、温湿度控制、静电防护均有严格标准，钢结构施工与洁净室装修的工序衔接要求极高。业主作为美资企业，在项目管理流程、文档规范、验收标准等方面均遵循国际惯例，对刚进入马来西亚市场的中电二团队而言，挑战不小。

刘富强没有简单套用国内做法，也没有完全照搬外企模式，而是推动“取外资之长、补央企之短、整合资源、分享经验”。

进度管理上，他将外资企业精细化的进度计划编制方法与中电二成熟的施工组织能力结合，项目伊始即建立多级进度管控体系，从总控计划到月度计划、周计划层层分解，关键路径上的每一项任务明确责任人、时间节点与前置条件。每周召开进度复盘会，对偏差及时预警并制定纠偏措施。

质量管理上，他借鉴外企成熟的工序交接验收制度，在各专业与工序之间建立系统化的移交检查表格（Handover Checklist）。每一道工序完成后，必须经上道工序负责人、下道工序负责人及质量工程师三方签字确认方可移交，确保质量责任可追溯、问题可闭环。这一做法有效避免了因工序衔接不清导致的质量隐患与返工损失。

（英文主持月度安全大会）

沟通管理上，他注意到外企与央企在文件来往方式上的差异：外企以邮件为核心沟通载体，强调书面记录与可追溯性。他在项目团队中大力倡导“全员邮件习惯化”，要求所有与业主的工作对接、技术澄清、变更申请等均通过邮件正式确认，并建立标准邮件模板与归档流程。这一举措使团队在最短时间内与业主管理方式实现无缝衔接，大幅提升沟通效率与专业形象。

两场硬仗：果断切包，从零打通EPC审批

项目推进中，刘富强打了两场硬仗。

第一场，是果断切包。项目初期，一家本地分包单位履约过程中暴露出严重执行力不足：进度严重滞后，质量屡屡不达标，呈现明显“摆烂”态势。面对风险，刘富强没有犹豫观望，而是立即做出切包决定——终止该分包合同，将工作内容重新分包给更有实力的单位。尽管短期内增加了项目成本，但从长远看，避免了因分包商不作为导致的工期失控与质量滑坡。“稳不养兵，项目管理必须果断。”事实证明，这一“快刀斩乱麻”的决策为项目后续顺利推进扫清了最大障碍。

第二场，是打通马来西亚EPC政府审批流程。Coherent Ipoh PH4 Project是马来西亚分公司承接的第一个EPC总承包项目。EPC模式要求总承包商对设计、采购、施工、调试直至交付运营全过程负总责，其中涉及马来西亚各级政府部门的报批报建，是EPC项目成功的关键前置条件。马来西亚建筑审批体系涉及CIDB（建筑工业发展局）、BOMBA（消防局）、JKR（公共工程局）以及地方市政厅等多个机构，审批流程复杂、标准严格。

此前，公司尚无完整的马来西亚EPC项目报批经验。刘富强和团队从零开始，逐一梳理各政府部门审批要求与流程节点。从土地规划许可到发展准证（DO），从建筑图纸审批（BP）到施工许可证，每一个环节都面临陌生法规、语言障碍、标准差异等重重困难。他们积极对接当地持牌建筑师与咨询机构，深入研读马来西亚建筑法规，与政府部门反复沟通协调，期间磕磕绊绊、历经波折，最终成功拿到全部政府审批文件，确保项目合法合规开工。更重要的是，通过这一项目实践，他为整个马来西亚分公司建立了一套成熟、可复用的EPC项目政府报批报建流程，为后续EPC项目推进奠定基础。

带团队：在多元文化中创造情感共鸣

马来西亚是多种族国家，项目团队成员涵盖华人、马来人、印度裔等不同族群，文化习俗与宗教信仰各异。刘富强高度重视文化融合，定期组织中马员工开展跨文化培训，向中方员工系统宣导马来族、印度裔等各族群习俗与忌讳，帮助大家理解并尊重当地文化。同时，根据不同种族重要节日（如开斋节、屠妖节、春节等）定期举办团建活动，让多元文化在项目团队中和谐共生。

“跨文化管理不是消除差异，而是在差异中创造情感共鸣。”刘富强说。通过这些举措，项目团队真正拧成一股绳，中外员工相互理解、协同作战，形成强大的团队凝聚力。

回顾多年项目管理实践，刘富强将核心心得凝练为三个关键词：稳不养兵、决策果断、团队沟通。他解释，项目经理与团队成员之间需要保持适当距离，并非冷漠，而是为了树立必要管理威信，做到“亲而不昵、威而不苛”；面对问题，最忌讳犹豫不决、拖延观望，原则是快速决断、果断执行，“速度本身就是一种质量”；项目经理的核心价值不在于亲力亲为，而在于成为团队协调者和领导者，让严谨细致的人主抓质量，让雷厉风行的人负责进度，让善于沟通的人对接业主，对上心系团队，对下严格管理、松弛有度。

以现场促市场：为央企出海趟出新路

自加入中电二马来西亚分公司以来，刘富强始终将个人成长与企业战略紧密结合。

他主导公司首个外资项目顺利实施。Coherent Ipoh PH4 Project作为马来西亚分公司承接的第一个美资洁净厂房项目，其成功实施验证了公司在高端制造工程领域的专业能力，积累了宝贵的欧美企业项目管理经验，为公司赢得良好国际口碑。

他推动公司EPC模式成熟落地。通过本项目EPC总承包实践，特别是政府报批报建流程的打通与标准化，他为公司在马来西亚乃至整个东南亚地区的EPC业务拓展建立了可复用的管理模板与流程体系。

他积累欧美企业市场开发经验。在兼职市场营销岗位上，他主持多个大型外资项目投标，深入了解欧美企业招标流程、评标标准与决策机制，为公司未来持续开拓欧美客户市场做好铺垫。

他践行“以现场促市场”经营理念。通过Coherent项目优质履约，他带领团队树立了中电二在国际市场上的专业形象，为公司赢得业主信任与行业口碑，为后续项目获取创造了有利条件。

从Exyte的八年外资历练，到中电二的央企平台；从项目管理者，到市场开拓者——变的是角色与平台，不变的是对工程事业的热爱与对卓越品质的追求。扎根南洋热土，刘富强说，他愿以专业为笔、以实干为墨，继续书写中国建设者走向世界的精彩篇章。