沙海擎旗十三载 逆势扭亏铸丰碑 ——记中石化南京工程有限公司国际工程项目经理毛红枫

南京工程公司资深项目经理毛红枫，中共党员，高级经济师，持有一级建造师、PMP国际项目管理师、沙特工程师协会SCE注册工程师等执业资质。其从业29年，深耕国际工程一线13年，先后承担建设沙特卡杨火炬、四号管廊、废水处理、氢气管线、胺项目、NDA、沙特阿美WASIT和FGP、沙特矿业WAS等9个境外工程项目和珠海加拿大天然气处理模块化装配工程，担任党支部书记、项目经理、副经理等核心管理岗位，累计完成产值超10亿美元，满足本次风采展示申报条件。

多年深耕中东沙特炼化工程赛道，参与项目合作方包括FLUOR、日辉、三星、TR、SKEC、中鼎、WORLEY等国际工程公司以及沙特阿美、SABIC、加拿大LNGC等业主，在现场统筹、商务经营、跨文化交流、风险防控方面积累了丰富实战经验。个人先后获评2014 年中石化集团优秀共产党员、2015年中国建筑业协会优秀项目经理、2018年境外公共安全先进个人；牵头建设的珠海LNGC天然气处理模块化项目斩获2022年度最佳承包商、2024年度优秀焊接工程一等奖等集体荣誉。履职期间，他管理的所有境内外项目无违纪失信记录、无较大及以上安全生产责任事故，多次收获沙特阿美、SABIC 两大中东顶级业主书面表彰，是兼具施工、商务、队伍管理能力的复合型国际项目经理。

(代表项目部领取业主单位颁发的荣誉证书)

在十余年海外履职生涯中，2013至2015年沙特 WASIT 天然气项目是其管理履历中难忘的一段经历。项目推进至近40%进度时，面临亏损约500万美元。他临危受命，以项目负责人身份通过经营革新、施工统筹、强化风险管控，多措并举实现项目扭亏突围。

一、临危统筹全局，全面化解项目多重经营施工困局

2013年7月，其全面接管沙特Wasit Gas Project Pkg4#工程项目，担任项目党支部书记兼现场经理。该项目为沙特阿美国家级天然气枢纽工程，也是公司首次承接的纯阿美管理下的现场安装工程。合同工作范围仅为钢结构安装、设备安装及工艺管道安装，工程受土建滞后、图纸交付延迟、甲供物资到货滞后及管道预制进度滞后多重因素影响，施工推进困难。到岗之初，项目各类矛盾集中，多专业交叉施工组织混乱，窝工损耗持续攀升，持续的低效导致现场人心涣散，信心不足。业主连续下发工期预警，若无法按期中交，企业将承担10%工期违约赔偿。

作为项目负责人，接手项目之后，迅速进行调研，了解项目瓶颈，加强班子队伍建设，统一思想，确定目标。随即与项目部门主任、班组长一起讨论计划，商量对策，在研讨的过程中完成了形势任务教育，同时对队伍进行了整顿，完善了项目规章制度。经过一个多月的调研和整顿，基本形成了团结一心、目标一致的项目核心团队。

内部稳定局面初步形成后，立刻着手与甲方的交流，共同商定下一步的计划。通过详细了解和掌握图纸、甲供材料的实际到货状况，现场勘查土建的实际进度，收集和分析管道预制分包商的报表，初步判断短期之内不会形成施工高峰，现场低效和窝工的状况还会持续半年左右。根据分析得出的结论，与甲方积极沟通，停止原定大批动迁人员到场的举措，同步从现场撤离部分富余设备和人员，与沙特地区其它项目积极沟通，将富余人员和设备短期调剂到其它项目赶工，既降低了WASIT项目的成本，也帮助其它项目减少了高峰期的人员动迁，形成双赢局面。经过反复谈判，对留在现场的施工人员，争取到甲方支持，在大批材料未交付，土建工程不能按期交付期间，以签工的形式结算，进一步减少低效窝工的损失。同时，现场施工队伍逐渐展现计划合理、作风严谨、能打硬仗的“铁军”风采，获得了阿美项目团队和EPC承包商SKEC的高度认可。

二、以客户需求为目标，以进度控制为抓手，稳步推进项目执行

WASIT四包是公用工程的安装任务，需要在主装置交付之前交工才能满足客户需要。项目执行过程中，其除了继续深入了解设备、材料的到货计划之外，还经常去在建的主装置了解其它承包商的进度，判断客户对我方进度的实际需求。同时，积极着手准备材料到货后的大干的方案和措施，提前编制了赶工措施，与客户商量和分享，在大宗材料到货之前，与客户就赶工措施及激励方案初步达成了一致意见。

(参建项目风采展示，沙特阿美WASIT项目)

在项目即将进入大干阶段时，将大干阶段可能有负面影响的堵点提前进行排除。WASIT项目地处沙漠腹地，距离分公司营地约50分钟车程，而且沿途道路状况不良，车辆抛锚时有发生，且中午员工午餐和午休均无法保证，队伍呈现疲态，十分不利于大干抢上措施落实。通过对后期的赶工计划及措施进行研讨推演，初步判断赶工的骨干队伍将有300人左右。针对这一情况，其带领管理团队到周边调研可用于300-350人居住的营地，落实资源后，积极和分公司与业主进行沟通，最终在大干来临之前，完成了现场临近营地的搬迁任务，营地的租赁费由业主承担，餐饮费用自行负责。这一举措把主力队伍上班通勤时间从一天2小时降低到了一天20分钟往返，并保障了主力队伍午间的休息，还降低了住宿成本，用省下来的住宿成本购置了全新的送餐车，保障员工食品安全和质量，大大提振了队伍士气，也为赶工阶段加班创造了条件。

想甲方所想，急甲方所急，积极为甲方出谋划策，提升项目总体效率。甲方签约的管道预制承包商地处巴林，预制完成后，运输效率会受巴林大桥的限制，对项目进度影响较大。其主动建议将急需的约30000吋管道预制工作改为现场安装，主动组织技术、施工团队详细分析数据库，将所需原材料详细清单提交给业主，促成业主将该部分的管道原材料及配件直接运达现场，迅速组织管道班组现场制作安装，同时提出终止签工的结算方式，以完成工作量计量进度款，同步推进落实早前与甲方沟通一致的赶工方案，对班组以完成工作量计量考核，邀请EPC承包商和甲方共同参与考核，公开透明考核过程，并由甲方和承包商对优胜班组和先进个人直接进行表彰奖励，迅速在现场掀起大干快上的局面。

三、增收节支双向发力，全员全过程共同经营，实现项目扭亏

接手 WASIT 项目时，近500 万美元亏损缺口是项目最大经营难题。依托多年海外 FIDIC 合同、国际商务管理经验，其确立 “全员经营、过程留痕、精准控本” 管理思路，从项目进入正常施工阶段开始，大力推行内控成本，外拓收入的举措。

成本管控方面，从源头优化资源配置。所有施工方案组织多轮技术经济比选，科学调配大型机具、施工人力，减少设备闲置、人工窝工损耗；辅材、办公物资实行多家比价采购，严控非生产性支出。同时，对成本要素拟定目标成本，下达给管控部门，比如对机械效率的考核责任落实到施工部，班组工效的考核落实到班组长，由施工经理统一负责，定期对成本管控进行考核激励。对于预计因工期拖延会大幅增加的脚手架成本，与EPC和业主沟通，将脚手架工作从原工作范围中移除，交给负责主装置的分包商统一负责，同步将合同中相应合同额扣除。预计现场补漆的费用将远远超预算，安排施工及采购团队，对到货材料漆面逐项验收取证；执行过程中坚持只对现场焊口实施补漆，将破损油漆的补漆责任归于甲供材料运输过程中损伤责任方。

增收方面，制订定签证及索赔激励政策，搭建全流程管控机制，要求施工、技术、商务所有岗位同步留存施工影像、工时记录、业主往来函件及图纸升版情况，做到每一项额外投入均有完整佐证材料。鼓励全员收集偏离的证据，预制管段与图纸不符的，设备到场有缺陷的，图纸变更导致重复工作，只要有理有据，对于提供信息的均有奖励。经营部会同施工技术人员及时办理现场签证，力保合同外收入颗粒归仓。

期间，其牵头分专业与总包开展数十轮专项商务谈判，其中邀请公司专家及主管领导参与的高层级谈判13次，最终项目累计实现合同外增收近1200万美元，完成了项目扭亏为盈的目标。

四、严守安全质量底线，攻克极端高温工况按期完成交付

沙特夏季室外气温长期突破50℃，压力容器、高压管线焊接质量、高温户外作业安全面临巨大考验。作为项目第一安全质量责任人，其牵头编制适配中东气候的高温专项施工方案：调整作业时段，早晚错峰施工避开正午极端高温；为一线工人配齐降温劳保物资；建立每两小时一轮换现场安全巡检机制，第三方无损检测全程旁站监督焊缝施工质量。

系列管控措施落地后，WASIT项目数万道压力管线焊缝一次合格率达99.8%，连续28个月未发生重伤及以上安全事故，获评沙特阿美 “安全卓越工地”。

继WASIT项目之后，他参与沙特FADHILI天然气施工总承包项目是公司有史以来体量最大的施工项目，管道工作量达到150万吋，高峰期现场作业人员近5500人，实现安全人工时3300万，合同外收入超1亿美元。参与的珠海加拿大LNGC 天然气处理装置模块化建造项目，为南京工程首次承接的 “国内预制、海外拼装” 模块化装置工程，为公司丰富了国际化模块化工程建设业绩，并斩获国家优质焊接工程大奖。

五、从业初心与行业价值

多年扎根海外一线，在海外复合型人才培育、中东区域市场开拓、海外项目标准化管理体系搭建等方面持续深耕，以自身多个海外标杆项目实践，助力国际化承包工程行业人才队伍建设与海外市场高质量拓展，工作中勤学好问，不断积累，提高自身的能力，同时对于每一个新兵，都毫无保留的传授自己地经验教训，其一直是年轻人嘴里的“毛哥”。

从业至今，其始终立足国际项目经理本职岗位，不计个人得失坚守海外艰苦一线，在高温艰苦、文化多元、经营压力突出的中东市场，牢牢守住工程质量、安全生产、经营效益防线，深耕精细化全周期项目管理，稳步推进中外属地协同融合，用一个个落地见效的海外精品工程，践行建筑从业者出海兴业的初心，持续树立江苏建筑企业国际化发展优质形象。