10个月，在马来西亚建起一座电解液工厂 ——记中电二公司马来西亚公司生产副总、项目经理王彦贤

在马来西亚吉打州居林高科技园区，一座锂电池电解液生产基地正拔地而起。从奠基到封顶，再到工艺设备就位，项目团队只用了几个月时间，就跑完了通常需要一年多的路程。

这个项目，就是诺莱特科技（马来西亚）有限公司新建电解液生产基地。项目总投资约3000万美元，一期锂电池电解液产能3万吨/年，是当前东南亚区域规模领先的电解液产线，也是国内电解液行业首个实现东南亚本土建厂、本地订单交付的海外化工项目。项目投产后，将专供马来西亚本土、东南亚各国及印度动力电池、储能、消费电池客户，补齐东南亚锂电产业链电解液环节。

担纲这个项目的，是中电二公司马来西亚公司生产副总兼项目经理王彦贤。1984年出生的他，高级工程师，2008年入职中电二公司，从北京公司的专业工程师、项目经理，到海外事业部工程部经理，再到马来西亚公司生产副总，十六年工程生涯横跨国内外。2024年，他奔赴马来西亚，接手诺莱特电解液项目。在项目封顶仪式上，业主向他颁发了本项目优秀项目经理证书。

工期比当地同类项目少3个月：用“并行工程”抢时间

诺莱特项目最大的特点，是工期极紧。整个项目的工期要求参照国内标准制定，相对于马来西亚本地同类型项目，工期少了3个月。而项目又身处马来西亚属地法规、跨境供应链、热带沿海工况、精细化工EHS强约束等多重复杂条件下，要求10个月完成从土建、设备进场、产线调试到商业化供货全流程落地。

（项目团队）

王彦贤的破题思路，是“并行工程管理法”。他把全流程拆解为多个工作包，让原本串联的环节尽可能并行推进。

前期手续与场地土建同步推进。一边对接居林园区完成土地确权、环评批复、危化生产许可预审，一边进场开展基础土建施工，打破“先报批后施工”的传统单线流程。

跨境设备采购与厂房装修并行。国内同步启动电解液反应釜、净化系统、配电设备生产，厂房主体封顶前完成设备清单确认与海运订舱，土建完工后设备直接到场就位安装。

分项工程交叉作业。土建、机电安装、防腐施工、自控系统布线、危化品消防设施施工分区域错峰作业，每日出具进度节点看板，滞后工序当日纠偏补工。

针对马来西亚本土施工效率偏低的问题，项目部设置关键节点奖惩机制，对土建、机电分包设定硬性完工里程碑，从管理端压缩无效工期损耗。最终，项目顺利按时完成封顶和工艺设备就位等重大里程碑节点，为四季度投产提供了有力支撑。

供应链“双源采购”：国内集采降溢价，属地补采保时效

海外化工项目，供应链是生命线。王彦贤采取“国内集采+属地补采”双模式：重要工程材料、核心设备、精密元器件、专用防腐主材由国内集中招标采购，通过集装箱海运发往马来西亚，降低单品采购溢价；混凝土、钢筋、砂石、水泥等零星耗材就地向居林本地供应商采购，减少长途海运运费与报关周期。

针对林吉特兑人民币汇率波动，他设立项目专户，每笔工程款、采购款留存凭证台账，匹配马来西亚当地税务审计要求，规避跨境资金流动合规风险。

跨境物流不确定性强，设备海运延期风险高。他的应对方案是：核心设备分批次错峰发运，预留15天缓冲工期；与马来西亚本地清关代理深度绑定，提前预审报关单证，设备到港后优先快速清关，避免港口滞箱产生额外费用；建立国内厂家、货代、现场项目部三方实时物流群，全程追踪集装箱位置。

沿海环境腐蚀性强，户外机电设备易损耗。他要求所有户外电气、钢结构构件采用加厚防腐涂层及微正压防尘防潮设计，在设备招标阶段明确马来西亚海洋性气候技术参数要求，从设计源头规避后期运维改造成本。

合规嵌入前期：用工、环保、税务一个不能少

马来西亚对外资化工企业用工、环保、税务、危化品管理有明确立法约束。王彦贤将合规嵌入项目前期策划，而不是等出了问题再补救。

用工合规方面，严格遵循马来西亚外劳配额制度，中方派驻人员办理专业技术签证，一线普工优先聘用本地劳工，签订符合大马劳工法的劳动合同，规避移民局核查处罚。环保与危化合规方面，提前对接马来西亚环境部完成废水、废气、固废处置方案备案；电解液原料属于受控化学品，完成进口许可、仓储资质、运输备案全套手续。税务合规方面，聘请本地会计师事务所全程跟进企业所得税、进口关税、销售税申报，规范外资企业账务体系，适配马来西亚审计制度。

精细化工EHS：高于园区标准的“双票审批”

电解液属于易燃易制毒精细化工品类，EHS管理容不得半点马虎。王彦贤建立了一套高于园区标准的EHS管理体系。

施工阶段，动火作业、受限空间作业执行双票审批制度，现场配置中英文双语安全警示，针对热带高温天气限定户外施工时段，防范中暑与火灾隐患。工程质量方面，厂房地面采用重防腐环氧地坪，管线选用耐电解液腐蚀专用管材，所有隐蔽工程留存影像与报验记录，参照国内化工建设规范及马来西亚工业建筑双重标准验收。投产前，消防系统、泄漏检测、应急围堰、尾气处理装置逐项委托第三方检测，取得园区与政府联合验收文件后方可投料试生产。

中外分包方管理标准不统一、施工质量参差不齐，是海外项目常见难题。王彦贤统一中英文版施工技术交底文件，进场前开展全员技术交底；中方工程师每日旁站关键工序施工，不合格工序直接返工，统一总包与本地分包的质量验收口径。

跨文化属地化：让本地人管本地事

中外团队工作节奏、沟通习惯、宗教习俗差异，是海外项目常见阻碍。王彦贤落地三项属地化举措：重要会议配备马来语加英语翻译，尊重当地穆斯林员工礼拜作息安排，合理排班；吸纳本地技术管理人员参与项目日常管理，授权其对接政府与园区部门，利用本土人脉简化行政审批流程；主动参与园区社区公益沟通，公示企业环保与安全生产方案，降低周边居民对化工项目的抵触情绪，营造良好属地经营环境。

在组织架构上，项目采用“马来西亚项目管理团队+国内管理体系联动”的双线管理模式。国内总部负责国内采购材料的资金统筹、技术图纸审定、跨境物流统筹；马来西亚现场项目部配置中方项目经理、工艺工程师、EHS安全专员，同步设置马来西亚本地行政、法务、采购、质量人员，实现中外人员搭配。这一架构既保留国内成熟工程管理标准，又依托本地人员打通马来西亚政府报批、税务用工、园区监管沟通壁垒，避免纯中方团队海外信息壁垒导致项目停滞。

结语

马来西亚诺莱特电解液工厂项目，是新能源产业链中资企业全球化布局下国际工程项目管理的典型缩影。项目依托清晰的三级管控组织、并行化进度策划、跨境双供应链体系、属地合规闭环管理，在复杂的跨国营商环境下实现高效落地。

在后全球化供应链重构背景下，越来越多国内制造企业正向东南亚、欧洲布局海外生产基地。王彦贤和团队在工期压缩、风险防控、跨文化协同上的实践经验，可为同类国际工程项目提供可落地、可复制的管理参考，助力国内工程管理体系与国际属地规则深度融合。